A mudança trazida pela NR-1 tem reflexos diretos em mercados que exigem análises aprofundadas de risco, como operações de fusões e aquisições, contratos de longo prazo, cadeias de suprimentos e prestação de serviços. Empresas que não mapeiam adequadamente seus riscos ocupacionais costumam carregar passivos ocultos, que encarecem negociações ou inviabilizam negócios.
Fernanda Miranda (*)
A entrada em vigor da nova NR-1, prevista para maio de 2026, vai além da atualização de obrigações técnicas ligadas à segurança e saúde no trabalho. A norma promove uma mudança relevante na forma como as empresas brasileiras organizam responsabilidades e tomam decisões, ao deslocar a gestão de riscos ocupacionais do nível operacional para o nível estratégico. Trata-se de um avanço silencioso, mas com impacto direto em compliance, governança corporativa e competitividade.
Historicamente, os riscos ocupacionais foram tratados como um tema técnico e especializado, restrito a engenheiros, técnicos de segurança e profissionais de saúde ocupacional. O foco sempre foi o cumprimento formal da norma e a prevenção de incidentes imediatos, dentro de um modelo burocrático. Nesse cenário, os riscos existiam, mas raramente chegavam aos fóruns decisórios. Com a ampliação do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) e do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), esse quadro tende a mudar.
A NR-1 amplia o alcance do tema ao reconhecer que riscos ocupacionais também representam riscos jurídicos, financeiros e reputacionais. Isso exige uma atuação integrada entre áreas que antes trabalhavam de forma isolada, como segurança do trabalho, jurídico, compliance, RH, ESG e alta direção. Na prática, a gestão de riscos passa a envolver decisões sobre orçamento, cultura organizacional e prioridades estratégicas, deixando de ser apenas um assunto técnico.
Essa mudança tem reflexos diretos em mercados que exigem análises aprofundadas de risco, como operações de fusões e aquisições, contratos de longo prazo, cadeias de suprimentos e prestação de serviços. Empresas que não mapeiam adequadamente seus riscos ocupacionais costumam carregar passivos ocultos, que encarecem negociações ou inviabilizam negócios.
Em um ambiente cada vez mais orientado por critérios ESG, a falta de transparência tende a ter um custo maior. O Brasil convive há anos com uma espécie de subnotificação corporativa desses riscos, e a nova NR-1 tende a tensionar esse cenário.
Sob a perspectiva da governança, a norma também redefine a alocação institucional do risco. Ao envolver a alta direção e exigir mecanismos estruturados de acompanhamento, a diretoria deixa de ser apenas avalista e passa a ser destinatária direta das informações de risco. Isso altera o fluxo decisório e rompe com a prática de manter o tema restrito ao nível operacional, distante dos conselhos e da estratégia empresarial.
Estágios de maturidade
É importante reconhecer que as empresas brasileiras não estão no mesmo estágio de maturidade. Há, pelo menos, três grupos distintos. O primeiro reúne organizações que ainda desconhecem o real alcance da NR-1 e tratam o tema como obrigação secundária. O segundo inclui empresas que já perceberam o impacto da norma, mas ainda não a traduziram em políticas internas, indicadores e gestão integrada. O terceiro — menor — é formado por companhias com estruturas de compliance mais robustas ou matrizes internacionais, que já adotam metodologias consolidadas de avaliação e mitigação de riscos. Para estas, a NR-1 representa mais consolidação do que ruptura.
A norma não deve ser vista como ameaça, mas como sinal claro da aproximação entre risco trabalhista, governança e competitividade. Empresas que tratam a segurança ocupacional apenas como custo tendem a reagir tardiamente. Já aquelas que a encaram como variável estratégica conseguem ganhos financeiros e reputacionais que o mercado reconhece. A diferença, na maioria das vezes, não está na tecnologia, mas nas decisões de gestão.
Mesmo com pouca atenção midiática, a NR-1 está alinhada a tendências internacionais já consolidadas. Em países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, os riscos ocupacionais são tratados há anos como parte do risco corporativo, e não como um tema técnico isolado.
O que chega ao Brasil é menos uma inovação conceitual e mais uma atualização institucional, que aproxima o país de padrões globais de governança e ESG e favorece empresas inseridas em cadeias internacionais mais exigentes.
Cultura organizacional
O principal desafio ainda está na cultura organizacional. Sem uma mudança real de mentalidade, a NR-1 corre o risco de se transformar apenas em mais um conjunto de formulários, reproduzindo a lógica burocrática que historicamente limitou a efetividade das normas. A diferença entre um compliance apenas formal e um compliance efetivo surge quando a diretoria assume o tema como parte de sua própria agenda.
A partir de maio de 2026, as empresas terão uma janela de adaptação que será aproveitada de formas distintas. Para algumas delas, será apenas mais uma exigência a ser cumprida. Para outras, uma oportunidade de fortalecer a governança e modernizar a gestão de riscos. Em geral, o custo da não conformidade tende a ser maior do que o da adaptação antecipada.
Nesse contexto, a NR-1 deve ser compreendida não apenas como uma norma técnica, mas como um instrumento de modernização institucional. Ao redefinir responsabilidades e interlocutores, ela gera efeitos positivos para o mercado e para o ambiente de negócios. O Brasil costuma avançar menos por rupturas abruptas e mais por ajustes graduais. A nova NR-1 é um desses movimentos.
(*) Advogada e sócia da Área Trabalhista e Sindical do Duarte Tonetti Advogados. É especialista em Direito do Trabalho, Relações Sindicais e Compliance Trabalhista.