Mudanças regulatórias no Brasil e no exterior estão deslocando o foco das práticas ambientais, sociais e de governança, reforçando a cobrança por coerência entre discurso e prática e expondo falhas antes invisíveis na área social
Durante anos, falar de ESG – sigla em inglês para Environmental, Social and Governance (Ambiental, Social e Governança) – esteve associado principalmente a compromissos públicos, metas declaradas e relatórios institucionais. Em 2026, esse discurso começa a enfrentar um teste mais concreto. Com o avanço de novas exigências regulatórias, passa a contar, sobretudo, a capacidade das empresas de transformar diretrizes em decisões que se sustentem no dia a dia da operação.
“A credibilidade hoje não está no que a empresa diz, mas no que ela consegue executar quando a decisão vira contrato, obra, rotina de compras ou regra de contratação”, afirma Taiana Jung, Estrategista em Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, sócia-fundadora da Logos Consultoria.
Esse movimento é resultado de mudanças nas regras que orientam como as empresas devem prestar contas sobre seus impactos. Na União Europeia, novas normas ampliaram a responsabilidade das companhias não apenas sobre suas próprias operações, mas também sobre o que acontece ao longo de suas cadeias produtivas, incluindo fornecedores e parceiros.
No Brasil, essa lógica começa a se refletir nas exigências de reporte. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) passou a alinhar as informações divulgadas pelas empresas aos padrões definidos pelo International Sustainability Standards Board (Conselho Internacional de Normas de Sustentabilidade), que estabelecem critérios mais claros sobre o que deve ser informado, como esses dados devem ser organizados e que tipo de evidência precisa ser apresentado.
Pressão por comprovação
Na prática, isso significa menos espaço para declarações genéricas e mais pressão por comprovação. A esse cenário se somam referências técnicas nacionais, como normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) voltadas à gestão de riscos sociais, que ajudam a transformar temas antes tratados de forma subjetiva em critérios operacionais.
Esse novo contexto torna visível um problema recorrente dentro das organizações: decisões bem estruturadas no papel, mas frágeis na implementação. A literatura especializada chama esse fenômeno de implementation gap, o descompasso entre o compromisso assumido e aquilo que, de fato, se converte em rotina, processo e prática.
“Muitas decisões são tecnicamente corretas, aprovadas nas instâncias certas, mas não foram pensadas para enfrentar o primeiro atrito com a realidade. Quando faltam critérios operacionais claros e responsabilidades definidas, a decisão perde sustentação”, adverte Taiana.
Segundo a especialista, é na dimensão social que os primeiros sinais costumam aparecer. Reclamações repetidas, tensão entre áreas, desgaste de equipes de campo, conflitos com comunidades, contestação de critérios de contratação e aumento da judicialização funcionam como alertas precoces de que a leitura de contexto foi insuficiente. “O social costuma avisar primeiro quando a decisão não se sustenta. Antes de virar um problema jurídico ou financeiro, ele aparece como ruído, conflito e retrabalho”, detalha.
Social integrando a governança
Nesse cenário, o social deixa de ser um tema periférico e passa a integrar a governança como critério de decisão. Isso envolve criar rotinas de escuta, definir parâmetros claros de relacionamento, estabelecer limites inegociáveis e prever mecanismos de correção ainda durante a execução, evitando respostas improvisadas quando o conflito já está instalado.
Para Taiana, parte dessas falhas nasce de uma confusão conceitual comum no debate corporativo: “Desenvolvimento sustentável é um princípio de longo prazo, ligado a escolhas coletivas e políticas públicas. Sustentabilidade diz respeito ao que se mantém ao longo do tempo. ESG é uma ferramenta de gestão e prestação de contas. Quando a empresa mistura essas camadas, acaba prometendo mais do que consegue sustentar”.
Separar esses níveis ajuda a alinhar discurso, contratos e práticas internas, além de reduzir desgaste reputacional e retrabalho. “Quando a organização deixa claro o que é princípio, o que é ambição e o que é capacidade real, ela decide melhor e se expõe menos a conflitos desnecessários”, assinala.
A maturidade da governança, segundo a especialista, aparece quando riscos sociais passam a ser tratados com o mesmo rigor aplicado a riscos financeiros e jurídicos. “Decidir bem hoje é reconhecer que não existe neutralidade nas escolhas de operação, contratação e presença no território. A coerência entre o que se afirma e o que se faz é o que sustenta a decisão no tempo”, conclui a especialista.